さとり世代社員、失敗談語りアドバイスを

もうすぐ新入社員が入ってくる季節。「さとり世代」と呼ばれる1990年代に生まれた若者を受け入れる企業側は「最近の新入社員はよくわからない……」と悩みがちだ。上司や先輩はさとり世代の社員とどう接していけばよいのか。エン・ジャパンで企業向けの研修担当コンサルタントを務める横田昌稔氏に聞いた。

――さとり世代の社員の特徴を教えてください。

「出るくいになりたがらない。新入社員向け研修で質問を求めてもその場では手が挙がらない。研修が終わった後に、何人かがびっしりと書いた質問メモを抱えてやってくる。空気を読む世代だと感じる」

「それが良いとか悪いとかではない。物心ついたときにはスマートフォンや交流サイト（SNS）があり、管理職世代とは育った環境が違う。家の固定電話にかけていた時代は相手の家族と話す機会があった。年代や属性の違う人と話す機会が減っている。1997年以降は共働き世帯が専業主婦世帯を上回っている影響もあるだろう。家庭でのコミュニケーション量も必要最低限になっている」

――新人が仕事で失敗したとき、どう接するのが適切でしょうか。

「どの世代にも共通するが『何をやってるんだ』と叱るのはNG。飲み会に連れて行って武勇伝を語るのも、昔はよくあったが今の若い人は嫌がる。最近は生活様式が目まぐるしく変わっているため、世代間ギャップが生まれやすいことを上司も認識しなければならない。武勇伝を語っても、若い人からは『それって10年前の話でしょ』と捉えられる。それよりも失敗談を語ってアドバイスする方が彼らには受け止めやすい」

「営業の場合はノルマがあって、それを達成できないという場面もあるだろう。電話を何件かけたなど、そこに至る過程をまず認める。その上で『次はこういう聞き方でやってみよう』などと段階的に目標を設定し導いていくことが求められる。明確なゴールがなくて『とにかく頑張れ』と言っても響かない。気付けば不景気で先が見えなかった世代は『何につながっているのか』を明確にしないと頑張れない」

――どんな目標設定をすべきでしょうか。

「理解できれば行動が早いのも彼らの特徴だ。例えば『来年には先輩から細かい指示がなくても動けるようになる』というのは新人の共通の目標だろう。そこから現在の半年後、1カ月後と逆算し、できるだけ短い時間軸で目標を設定する。若い人は『いかだ下り型』の目標設定でいい。目の前にやってきた危機をどうやって乗り越えて進むか、それが精いっぱいだろう。自分が何を目指すのか、自分の専門は何かを問う『山登り型』の目標設定は30代半ばからだ」

――叱らない「優しい上司」も増えています。

「グループワークの順位付で最下位になっても感想文には『皆で仲良くできたからよかった』と書かれていることが多い。議論中に『本当はこうした方がよいのでは』と思っても空気を読んで指摘しない。研修ではよいかもしれないが、実務では困る。社員が成果を出さなければ会社は倒産してしまう。『給料をもらうとはどういう意味なのか』『プロとは何か』。叱るというより、社会人としての意識付けを適切なタイミングで指導する必要がある」

――会社側の人事制度も変わる必要がありますか。

「制度よりは人事戦略を見直す時期だ。人手不足で採用基準のハードルを下げなければ人材を獲得できない。すると育成に力を入れなければならない。ごく僅かのスーパー社員が抜きんでて売り上げを達成するという時代ではない。既存社員の定着と生産性を向上させることが会社の業績を左右することを経営層や上司も理解する必要がある」

「年次評価を廃止し、随時対話をして目標設定と振り返りを行う『ノーレイティング』という手法が最近米国発で話題になっているが、プレーイングマネジャーが多くチームとして成果を上げる日本社会にはそぐわないだろう。米国はそもそも役割分担が明確で、その範囲で成果を出し、出せない場合は段ボール箱が置かれて退場という文化で、日本とはやり方が異なる。ただ、対話が重要なのは日本企業にも共通する点だ」

――どういう対話をしていけばよいですか。

「年に2回、人事考課のための面談をする企業が多いが、こういう機会を通じて部下のキャリア支援のためのコミュニケーションをすべきだ。単に給料を決めるための面談ではない。『どういうときにやりがいを感じるか』など各人の意欲を引き出すポイントを探していく努力をマネジメント層はしなければならない。給与や福利厚生だけで引っ張れる時代ではない」

（聞き手は企業報道部　安田亜紀代）

［日経産業新聞　2018年3月26日付］